Baltic Power przetarła wiele szlaków. Szef zakupów w Orlenie: mamy 40 tysięcy przetargów

Baltic Power - pierwsza polska farma wiatrowa na morzu oddaje już testowo energię do sieci, a ostatnio osiągnęła kamień milowy w postaci zainstalowania wszystkich 76 turbin. Orlen ma w planach kolejne farmy. Jaka nauka z pierwszego projektu offshore płynie dla kolejnych realizacji?

To znaczy?

Całą farmę trzeba rozłożyć na poszczególne komponenty i bardzo dobrze zbadać rynek dla każdego z komponentów. Trzeba odnaleźć kluczowych dostawców Tier 1, zbudować systemową komunikację, żeby dostawca Tier 1 mógł rozmawiać z podwykonawcami niższych szczebli. Mniejsi, lokalni gracze, są w stanie zbudować kompetencje i zasoby, znaleźć finansowanie, tworzyć konsorcja i zacząć budować cały łańcuch dostaw, tylko to wymaga czasu.

Dzisiaj mamy już zespół, który się tym zajmuje na poczet kolejnych farm. Co więcej, budujemy taki zespół w centrali - chcemy zbudować stałe kompetencje zakupowe po stronie ORLENU, bo ten zespół będzie kontraktował kluczowe komponenty kolejnych farm. Bardzo mocno współpracujemy w tym zakresie ze spółką Orlen Neptun.

A jak dowiadujecie się o potrzebach dostawców?

Konsorcjanci dają nam informację zwrotną, że np. dany pakiet zamówień jest za duży, pytają nas czy jesteśmy w stanie podzielić na części jakieś zamówienia, jakieś dostawy itd. My mając taki feedback analizujemy go, czy możemy tak dostosować cały proces.

Skoro Baltic Power jest niejako polem pierwszych doświadczeń, to wiadomo już, co w projekcie nie wyszło i przy kontraktacji kolejnych farm będzie zrobione inaczej?

Chyba nie mamy takich jednoznacznych porażek. Newralgicznym tematem jest kwestia turbin. Na dzisiaj nie mamy w Polsce kompetencji, pozwalających na to, by 100 proc. turbiny zaprojektować, zbudować i skalować produkcję w określonym czasie. Mimo to, już przy projekcie Baltic Power część turbin została wyprodukowana w Polsce, oczywiście na bazie technologii Vestas. Wchodzimy w ten łańcuch takimi etapami, że jeśli nie cała technologia, to przynajmniej chcielibyśmy ulokować część produkcji w kraju.

Działamy małymi krokami. Tam, gdzie nie da się mieć własnej technologii, musimy tę technologię kupować i wtedy staramy się jakąś jej część transferować, żeby była produkowana w Polsce. Jeśli się nie da, to chcemy, żeby utrzymanie i remonty były realizowane przez przedsiębiorstwa polskie - dzielimy się z producentem cyklem życia komponentu. Tak, by stopniowo przejmować te kompetencje.

Baltic Power to pierwszy projekt w nowym segmencie ORLENU. A jak wygląda wdrażanie local content w podstawowej działalności, w której koncern działa od dekad?

Patrzymy na local content jako bardzo istotne narzędzie do zarządzania ryzykiem. W czasach, gdy rynek szedł w kierunku globalizacji, to różne gospodarki rozwijały się poprzez rozpraszanie zakładów produkcyjnych, szukanie najtańszych opcji surowcowych i kosztów pracy.

Doświadczenia ostatnich lat i obecna niestabilność na światowych rynkach pokazują, że ten kierunek ma duże wady. Wszyscy doświadczyliśmy tego w czasach COVID-19, wojny na Ukrainie czy obecnego konfliktu na Bliskim Wschodzie. Problemy z zaopatrzeniem - czy to z powodu zaburzonej logistyki, czy kompletnej nieprzewidywalności warunków kontraktowych albo faktu, że niektóre kraje zaczynają iść w kierunku zarządzania bardzo wyjątkowymi komponentami czy surowcami i ograniczają ich dostępność.

Z tej perspektywy zakupowej, posiadanie dostawców na rynku lokalnym jest po prostu lepsze - bezpieczniejsze i bardziej kontrolowalne.

My na local content nie patrzymy wyłącznie przez pryzmat projektów inwestycyjnych. Dla nas to także standardowe zakupy - ORLEN wydaje kilkanaście miliardów zł rocznie na biokomponenty, na rozwój segmentu detalicznego, nawet na kategorie IT - tam chcemy rozwijać lokalne kompetencje, by być bezpieczniejszymi i unikać zależności technologicznej.

To co konkretnie zmienił nacisk na local content w działaniach zakupowych?

Jesteśmy w trakcie zmiany całego procesu prekwalifikacji dostawców. Chcemy wzmacniać lokalne firmy, bo im większa wśród nich będzie konkurencyjność, tym bardziej pod względem kosztowym będzie to dla nas korzystne. Rozwijanie lokalnych dostawców długoterminowo postrzegamy jako coś, co wpłynie na obniżanie kosztów.

Najczęściej w praktyce to oznacza zmniejszanie barier dla średnich i mniejszych firm. Jako przykład mogę podać ostatni przetarg na CCGT Siekierki w Warszawie. Zazwyczaj kiedyś kupowaliśmy elektrownię w pakiecie - turbina razem z wykonawstwem. W tym przetargu podzieliliśmy zakresy: osobno na turbinę i osobno na usługi budowlane i realizację. Wiemy, że turbinę mogą dostarczyć czterej giganci na świecie i z nimi musimy uzgadniać warunki.

Natomiast wykonawstwo - w naszym modelu - nie zależy już od dostawcy turbin. I tu otwiera się furtka dla lokalnych konsorcjów, które oczywiście, mogą posiłkować się zagranicznymi zasobami, ale muszą brać pod uwagę nasz warunek, aby kompetencje pozostawały lokalnie, właśnie na potrzeby późniejszego utrzymania obiektu.

Drugi prosty mechanizm to jest informowanie z wyprzedzeniem o naszych planach inwestycyjnych. Trzeci prostszy parametr to właśnie łatwiejsze finansowanie dla małych i średnich firm. Chcemy częściej dopuszczać mechanizm zaliczek i wprowadzić rozliczanie etapowe. To daje większe szanse mniejszym graczom na wejście w biznes.

Z drugiej strony, czy nie okaże się, że bycie polskim podmiotem będzie decydującym kryterium wyboru?

Takim firmom, które przychodzą do nas i mówią "jesteśmy polską firmą w 100 proc., poproszę zamówienie" odpowiadam - to tak nie działa. My absolutnie działamy transparentnie, konkurencyjnie, przetargowo. I nie chodzi o manipulowanie kryteriami, tylko chodzi o to, żeby pewne bariery zdejmować i pewnej grupie ułatwiać dojście do porównywalnych warunków startowych.

Jeśli dzisiaj polskie prywatne firmy konkurują z firmami chińskimi, które są wspomagane subsydiami państwowymi, to nie są równe siły.

My musimy te siły trochę wyrównywać. Dlatego czasami wykluczamy dostawców z krajów trzecich, żeby ta konkurencyjność była jakby w obrębie porównywalnych gospodarek, które działają na tych samych zasadach - płacą ETS, przestrzegają BHP itd. Tylko równe warunki pozwalają na konkurowanie kompetencjami, a nie ceną.

Jakie bariery czy ograniczenia legislacyjne stoją przed szerokim wprowadzeniem praktyk local content?

Może to dotyczyć dostawców zagranicznych. Mogą wejść oni w dyskusję na temat obliczania kryteriów zawartych w Kodeksie Dobrych Praktyk. Model liczenia składa się z sześciu aspektów, każdy z nich ma procentową wartość. Wśród nich jest np. czy dostawca ma 50 proc. pracowników zatrudnionych w Polsce. To jest taki parametr, którego nie ma w sprawozdaniach finansowych dostawcy. I teraz - możemy spróbować umownie nim zobowiązywać, ale przydałaby się jakaś podstawa prawna do tego.

Wspomniał pan że local content to ograniczanie ryzyka. A ja odwrócę to stwierdzenie i zapytam - czy to nie jest generator ryzyka, w którym rezygnujemy z usług bardziej doświadczonych i kompetentnych dostawców zagranicznych tylko po to, by wykazać, że wspieramy naszych? Czy local content nie odbije się na jakości i kosztach?

Zdecydowanie są technologie, które chcemy pozyskać od dostawców międzynarodowych, od liderów tych technologii. Bo w idei local content, oprócz zarządzania ryzykiem, naszą drugą myślą jest budowanie niezależności technologicznej. I nie chodzi tylko o to, by nabywać te technologie, tylko powoli je transferować do Polski i aby nasi lokalni dostawcy mogli je adaptować, budować swoje kompetencje i w późniejszym terminie swoje własne technologie. 

Np. w SMR-ach zdecydowanie skorzystamy z rozwiązań światowych firm. Z krajami skandynawskimi rozmawiamy o technologiach wodorowych, a to także światowi liderzy.

ORLEN ma specyficzną rolę i podwójną odpowiedzialność. Z jednej strony mamy gigantyczny program inwestycyjny. Wydamy bardzo duże pieniądze na transformację energetyczną i chodzi nam o to, by jak najwięcej z tych pieniędzy zostało w Polsce. Z drugiej strony to, co robimy, nie może podnieść kosztów. Jesteśmy w końcu jednym z najistotniejszych dostawców energii. Jeśli my to zaczniemy robić w taki sposób, że to podniesie ceny, to wszyscy na tym stracą, bo poprzez koszt energii wpływamy również na konkurencyjność polskich firm.

A skala wyzwania jest ogromna - dzisiaj jako dyrektor obszaru zakupowy nadzoruję 50-60 spółek. Kontraktujemy około 50 miliardów złotych rocznie. Mamy 40 tysięcy przetargów, kilkadziesiąt tysięcy dostawców, więc my musimy być sprawną machiną, która takie cele jak local content realizuje, ale jednocześnie dba o optymalizację kosztową.

W tym celu tworzymy 4 centra zakupowe dedykowane dla każdego z naszych głównych segmentów: downstream, upstream, sprzedaż detaliczna i energetyka. To jest duża zmiana dla nas jako organizacji zakupowej. Jesteśmy jedną z największych organizacji zakupowych w tej części Europy, więc musimy wykonywać wiele działań optymalizacyjnych. Inwestujemy w rozwiązania AI, tworzymy też dużą akademię zakupową, tak żeby zwiększać profesjonalizm naszych kupców.

Jak dostawca może zapoznać się z inwestycjami ORLENU?

Stworzyliśmy cyfrowy przewodnik dla dostawców, który ma być takim vademecum dla potencjalnych partnerów. Opisujemy, jak od strony zakupowej wygląda cały proces, gdzie trzeba się zarejestrować, co trzeba zrobić, żebyśmy takie firmy w ogóle zauważyli. Tam promujemy też naszą platformę zakupową Connect. Pokazujemy etapy, oceny formalne, oceny techniczne, czy handlowe. Wszystko w jednym miejscu. Śmiem twierdzić, że to pierwsza tego typu inicjatywa w Polsce.

Organizujemy także serię konferencji dla dostawców "Partnerzy Energii Jutra". Za nami już spotkania dla branży usług remontowych, dla branży IT oraz branży transportu drogowego, 23 października w Łodzi opowiemy o inwestycjach strategicznych. Możliwości jest wiele.

Autor i źródło materiału: Adam Kosieradzki; WNP.PL