Rozwój kompetencji i sukcesje z myślą o celach biznesowych

Jak pomagać pracownikom w wieku przedemerytalnym w przejściu na bliską emeryturę?
W przypadku naszej firmy i również branży, gdzie występuje wysoka specjalizacja zawodowa, istotna jest świadomość, że starsi pracownicy, w wieku przedemerytalnym mają do zaoferowania firmie niezwykle istotną wartość - swoją wiedzę i doświadczenie. Dlatego też są oni cenną kadrą mentorów dla swoich młodszych kolegów. Pełnią także często funkcje eksperckie w realizacji różnych projektów.

Z punktu widzenia decyzji o przejściu w „stan spoczynku” ważne jest, że ich kontakt z firmą nie kończy się wraz z rozpoczęciem emerytury. Organizujemy specjalnie im dedykowane spotkania, na których zawsze są obecni kluczowi menedżerowie firmy. Obejmujemy także opieką medyczną pracowników emerytowanych, ułatwiając szybki dostęp do specjalistów i zabiegów medycznych na miejscu bez konieczności konsultacji np. w Warszawie. Nasi emeryci mają także do swojej dyspozycji Klub Seniora, gdzie są organizowane różnego rodzaju wyjazdy, spotkania, również te świąteczne. Mogą także wystąpić o pomoc finansową do firmy, jeśli ich sytuacja zdrowotna i rodzinna takiej pomocy wymaga. W takiej perspektywie decyzja o formalnym zakończeniu aktywności zawodowej jest na pewno łatwiejsza.

Czy istnieje moderowany proces zastępowania specjalistów odchodzących na emeryturę?
Planowanie sukcesji jest w PKN ORLEN jednym z podstawowych obowiązków menedżerskich. Zgodnie z naszym podejściem, każdy menedżer jest odpowiedzialny za zabezpieczenie sukcesji zarówno stanowiskowej, jak i dla podległego obszaru, a także za budowanie kultury sukcesji. Zadaniem HR jest przede wszystkim wsparcie zarządzających obszarami biznesowymi w realizacji obowiązku sukcesyjnego, głównie poprzez dostarczanie narzędzi oraz programów rozwoju kształtujących odpowiednie kompetencje, wiedzę oraz postawy.

Nie traktujemy sukcesji wąsko, czyli nie mówimy jedynie o sukcesji stanowisk menedżerskich. Równie istotne jest dla nas zabezpieczenie ciągłości realizacji procesów produkcyjnych i logistycznych, stąd przygotowywanie kadry następców dla tych stanowisk jest działaniem priorytetowym. Jednym z elementów kształcenia sukcesorów jest program zarządzania talentami, gdzie obok ścieżki menedżerskiej, wdrożyliśmy proces ukierunkowany na ekspertów danej branży. Wytyczne dotyczące planowania sukcesji, ścieżek karier oraz zarządzania talentami zawarte są również w „Polityce zarządzania potencjałem pracowników Grupy Kapitałowej na lata 2013-2017”. Dzięki temu możliwe jest uzyskanie spójności w realizacji tych procesów w całej Grupie Kapitałowej ORLEN.

Jakie trudności pojawiają się w tym procesie i jak sobie z nimi radzić?
Nie identyfikujemy szczególnych trudności w zakresie procesu zastępowania specjalistów, ale podchodzimy do tego zagadnienia z dużym poczuciem odpowiedzialności i zaangażowania. Proces zabezpieczania przed utratą kluczowych specjalistów oraz kompetencji opiera się na kilku elementach. Jednym z nich jest odpowiednio wczesne układanie planów następstw dla wysokospecjalistycznych stanowisk produkcyjnych. Wymaga to od menedżerów umiejętności budowania potencjału zespołu, na co zwracamy uwagę w procesie rozwoju kadry kierowniczej.

Zachęcamy naszych pracowników do rozwoju kompetencji, wiedząc, że na tym procesie zyskują zawsze obie strony: pracownik i pracodawca. Chcąc ułatwić pracownikom dostęp do bazy wiedzy o wymaganiach na poszczególnych stanowiskach, przygotowaliśmy aplikację informatyczną, tzw. matrycę ścieżek karier, która pozwala na szybkie wyszukanie informacji o danym stanowisku i możliwych ścieżkach rozwoju przypisanych do niego. Aplikacja jest zamieszczona w Intranecie i jest dostępna dla wszystkich pracowników.

Niezwykle istotna jest także umiejętność planowania procesów rozwoju pod kątem przyszłych celów biznesowych i rozwój tych kompetencji, które uznajemy za strategiczne. Służą temu przede wszystkim centralne programy rozwojowe. W ich zakres wchodzą programy dla menedżerów, rozwijające strategiczne kompetencje menedżerskie oraz programy dla innych grup, takich jak mistrzowie procesu produkcyjnego czy operatorzy procesów produkcyjnych, w trakcie których nacisk kładziemy na orientację biznesową, współpracę i efektywną komunikację. Zabezpieczamy naszym pracownikom możliwość uczestniczenia w ważnych wydarzeniach branżowych i konferencjach, dzięki czemu mamy pewność, że mamy dobrą orientację w najnowszych trendach rynkowych i osiągnięciach technologicznych w naszej branży.

Ważnym elementem jest także budowanie marki pożądanego pracodawcy zwłaszcza w zakresie tych branż, które są dla nas strategiczne. Aktywnie współpracujemy z uczelniami i szkołami technicznymi, starając się aby jak największa grupa uczniów i studentów mogła poznać nas i możliwości rozwoju w firmie.

Rozmawiał Krzysztof Polak