Aktualizacja Strategii PKN ORLEN

Ogłoszona w lutym ubiegłego roku Strategia PKN ORLEN 2005-2009 zakładała budowę własnej wartości w oparciu o poprawę efektywności oraz realizację inwestycji o wysokiej stopie zwrotu, jak również wzmocnienie obecności w kluczowych obszarach biznesowych na rynkach macierzystych, przy kontynuowaniu restrukturyzacji portfela swoich aktywów. Za kolejny filar strategii PKN ORLEN uznał potencjalne możliwości ekspansji na nowych rynkach.

Rozwój
Prezentowana Strategia Koncernu zakłada kontynuację działań pro-efektywnościowych, przy czym kluczowe znaczenie w kolejnych latach zyskają fuzje i przejęcia. ORLEN zamierza aktywnie uczestniczyć w tego typu przedsięwzięciach, chociaż postępująca konsolidacja w branży zawęża liczbę potencjalnych celów. Na tle konkurencji Koncern wyróżnia się przede wszystkim silnym segmentem petrochemicznym, a także posiadanym doświadczeniem z przeprowadzonych projektów integracji.

Rozwinięciem przedstawianej Strategii jest plan rozbudowy działalności wydobywczej mającej w perspektywie zapewnić własną bazę surowcową,. Efektem wdrożenia tych planów będzie możliwość uzyskania znacznego wzrostu wartości firmy i wzmocnienia jej pozycji konkurencyjnej. Program budowy segmentu działalności wydobywczej podzielony został na dwie fazy: I- do 2009 roku i II- do 2015 roku.

W pierwszym etapie zakładane jest stopniowe tworzenie struktur organizacyjnych, budowa kompetencji na bazie pojedynczych transakcji nabywania aktywów, szczególnie w krajach takich jak Kazachstan, Irak czy Rosja. Przez pierwsze dwa lata typowanie celów do akwizycji będzie skupiało się na aktywach o niższym ryzyku, przy czym preferowane będą projekty realizowane w ramach joint venture. Na tym etapie ORLEN zamierza nabywać udziały mniejszościowe bez podejmowania roli operatora, korzystając z kompetencji partnerów.

W drugiej fazie programu, w przypadku projektów przewidujących zaangażowanie na okres ok. 5 lat, firma planuje przejmować rolę operatora, ale nadal w oparciu o outsoursing w kwestiach technicznych. Przy projektach o dłuższej perspektywie - 10 lat , Koncern w większym stopniu zaangażuje się w bezpośrednie poszukiwania, rozwijając przy tym umiejętności techniczne i budując struktury organizacyjne z lokalnymi zasobami kadrowymi .
Założenia wielkości wydobycia przewidują stopniowe zwiększanie ilości surowca z 0,4 mln t. w 2007 r. do 4,3 mln t. w roku 2015. Wymagane na realizację programu nakłady inwestycyjne szacowane są na 130 mln USD rocznie w latach 2007-2009, a przez kolejne 5 lat - 438 mln USD rocznie.

Wskaźnik integracji, prezentujący stosunek wydobycia do przerobu ropy, wg planów będzie wzrastał od 2,3% w 2007 r., poprzez 6,2% w roku 2010, by pięć lat później osiągnąć poziom 20,6%. 

Finanse
Aktualizacja strategii zakłada podwyższenie celów finansowych planowanych do osiągnięcia w roku 2009. Zmiana planu wynika z uwzględnienia wpływu takich czynników jak: efekty konsolidacji Unipetrolu, zmiana metody konsolidacji BOP, dodatkowe rezerwy restrukturyzacyjne, efekty planu rozwoju sprzedaży i realizacji programu wydobycia, jak również rozwoju ORLEN Deutschland i programu Optima oraz wpływ wyceny zapasów metodą LIFO.

Weryfikacja pod kątem tych czynników, przy założeniu makroekonomicznych warunków z 2004 roku, pozwala podwyższyć cele na 2009 rok w zakresie EBITDA z wcześniejszych 7,9 mld zł do 10 mld zł i średnioroczny CAPEX z 1,7 mld zł do 3,4 mld zł.

Według założeń największy udział w kreowaniu EBIDTA, będzie miał segment rafineryjny - 43,3%, nieco mniej petrochemiczny - 36,8%, detaliczny -12%, chemiczny - 8,6% a wydobywczy - 2,6%. Wskaźnik ROACE prognozowany jest na wyższym, niż zakładany wcześniej, poziomie - minimum 18,5%. Nie zmieniła się prognozowana dźwignia finansowa ( 30-40%).

W kwestii dywidendy Koncern proponuje zmianę polityki wypłat uzależniającą ich wysokość od zaangażowania firmy w fuzje i przejęcia oraz utrzymania optymalnej struktury kapitałowej. Planowany termin implementacji tego rozwiązania to 2007 rok.

Celem Koncernu będzie wypłata dywidendy na poziomie minimum 50% FCFE (Free Cash Flow to Equity). Jednak w sytuacji znaczącej akwizycji priorytetem firmy będzie powrót do bezpiecznych poziomów zadłużenia, co według podejścia opartego na FCFE może wiązać się z ograniczoną wypłatą dywidend. Z kolei w przypadku sprzedaży Polkomtela, przy braku innych zobowiązań inwestycyjnych, firma planuje utworzenie specjalnego Funduszu Dywidendowego umożliwiającego wyższe wypłaty w kolejnych latach.

Poprawa efektywności i inwestycje były głównymi obszarami ubiegłorocznych działań operacyjnych Koncernu.

Ogłoszona w lutym ubiegłego roku Strategia PKN ORLEN 2005-2009 zdefiniowała ścieżki budowy własnej wartości w oparciu o poprawę efektywności oraz realizację inwestycji o wysokiej stopie zwrotu, wzmocnienie obecności w kluczowych obszarach biznesowych na rynkach macierzystych, przy kontynuowaniu restrukturyzacji portfela swoich aktywów oraz korzystanie z potencjalnych możliwości ekspansji na nowych rynkach.

Przed sformułowaniem założeń strategii, dokonano szczegółowej analizy sytuacji, w której znajdowała się Spółka. W jej wyniku wymieniono obsadę osób zatrudnionych w przeszłości bez koniecznych kwalifikacji.

Przeprowadzone zostały kontrole, audyty i badania typu forensic. Zidentyfikowano najważniejsze obszary ryzyka - niektóre z rozpoznanych problemów np. umowy zawarte z Agrofert Holding i Conoco Phillips, nieprawidłowości w innych spółkach Grupy Kapitałowej a także potencjalne zobowiązania podatkowe spowodowały konieczność zawiązania dodatkowych rezerw. Ponadto, szereg spraw wywołało konieczność skierowania wniosków do prokuratury w związku z uzasadnionym podejrzeniem popełnienia przestępstwa.

Fundamentem realizacji strategii PKN ORLEN była zmiana kultury korporacyjnej.

- W pierwszym etapie realizacji strategii bardzo istotnym zadaniem było uzdrowienie sytuacji w Koncernie i rozliczenie niechlubnych zaszłości Odpolityczniliśmy firmę, wdrożyliśmy zasady ładu korporacyjnego i polepszyliśmy komunikację zewnętrzną jak i wewnętrzną. Wprowadzenie tych uregulowań oraz kodeksu etycznego promuje właściwe zachowania korporacyjne w firmie. Zrobiliśmy generalne porządki. Teraz czas na kolejny krok - możemy w większym stopniu skupić się na ekspansji - komentuje Prezes Zarządu PKN ORLEN, Igor Chalupec.

Zmieniona została polityka zarządzania kadrami poprzez wprowadzenie nowego systemu rekrutacji, oceny i motywowania kadry menedżerskiej. Przeprowadzono restrukturyzację zatrudnienia za podstawę przyjmując nowe wskazania oceny pracowników.

W obszarze Grupy Kapitałowej transformacja zasad zarządzania objęła przedefiniowanie misji i roli rad nadzorczych oraz zarządów spółek. Wdrażane jest również zarządzanie segmentowe w Koncernie, dostosowując PKN ORLEN do standardów w tej dziedzinie. Ostatecznie zamknięty został długotrwały proces integracji Petrochemii Płock i CPN dzięki czemu PKN ORLEN jest już firmą w pełni zintegrowaną.

Przyjęta w ubiegłym roku polityka inwestycyjna zakłada redukcję listy podmiotów Grupy Kapitałowej z obecnych 76 do ok. 20 (z wyłączeniem spółek Unipetrolu). W 2005 r. liczebność Grupy Kapitałowej zmniejszyła się o 9 podmiotów. Ważnym i trudnym projektem inwestycyjnym jest sprzedaż Polkomtela, którą będzie kontynuowana w 2006 roku.

W ramach poprawy efektywności w marcu 2005 r. został opracowany plan rozwoju sieci detalicznej koncernu. W ciągu niespełna roku zrealizowane zostały trzy zasadnicze kierunki tego programu: restrukturyzacja sieci sprzedaży, wzmocnienie działalności operacyjnej oraz opracowanie i wdrożenie strategii dwóch marek. W efekcie zahamowany został spadek udziału Koncernu w rynku detalicznym na poziomie 27%. Liczba klientów instytucjonalnych korzystających z programu FLOTA wzrosła o 20%, a sprzedaż towarów pozapliwowych zwiększyła się o 1,4%. Sukces odniosły dwa projekty realizowane w obszarze restrukturyzacji sieci stacji - po wprowadzeniu marki ekonomicznej BLISKA odnotowano wzrost dynamiki sprzedaży o 19% (zakładano 15%), a nowe paliwa o podwyższonej jakości - VERVA wprowadzone do segmentu Premium osiągnęły udział w całości sprzedawanych w tym segmencie paliw na poziomie 16% (zakładano 10%).

Ważnym elementem realizacji strategii był Program Partnerstwo PKN ORLEN - UNIPETROL. Zidentyfikowany w ramach Programu potencjał synergii możliwych do osiągnięcia po stronie Koncernu oceniany jest na ponad 157 mln zł, z czego 90 mln zł ma zostać zrealizowane już w bieżącym roku. Główne synergie obejmują koordynację planów produkcji i procesu zakupów w ramach części rafineryjnej PKN ORLEN i Unipetrol oraz integrację sprzedaży hurtowej paliw na terenie Polski i Republiki Czeskiej. Ponadto, obydwie firmy będą modyfikować i integrować logistykę, jak również usprawniać przestoje techniczne. Wg planów koordynowane będą także zakupy w ramach produkcji petrochemicznej. Określone zostały też obszary integracji czeskiej Spolany z polskim Anwilem w obszarze restrukturyzacji procesu zakupów amoniaku i koordynacji sprzedaży PVC. Ponadto ORLEN i Unipetrol chcą wspólnie dokonywać zakupów towarów pozapaliwowych dla sieci sprzedaży detalicznej, koordynować programy lojalnościowe, jak również planować wydatki na rozwój sieci. Optymalizowana będzie też działalność sieci stacji paliw w południowej Polsce.

Istotnym przedsięwzięciem wzrostu organicznego i poprawy efektywności są programy oszczędnościowe. Według wstępnych szacunków zakończony w 2005 roku Kompleksowy Program Redukcji Kosztów Operacyjnych przekroczył deklarowany poziom oszczędności o 38 mln zł i przyniósł 838 mln zł. Od początku tego roku wdrażany jest nowy program na lata 2006-2009 - OPTIMA, zakładający kolejne redukcje na poziomie minimum 600 mln zł w zakresie kosztów operacyjnych i dalsze 600 mln zł w obszarze inwestycji.

Projektom wzrostu efektywności towarzyszyły przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym. Zgodnie z planem uruchomiona została po modernizacji instalacja Olefin II, jak również dwie największe na świecie, nowe instalacje do produkcji poliolefin w zakładzie Basell Orlen Polyolefins. W ramach optymalizacji gospodarki frakcjami aromatycznymi zmodernizowano instalację Ekstrakcji Aromatów i przygotowano kolejną inwestycję w tym obszarze - budowę kompleksu paraksylenu i kwasu tereftalowego. Trwa budowa instalacji Odsiarczania Benzyny Krakingowej. Na mocy podjętych decyzji zmodernizowana zostanie instalacja Hydroodsiarczania Olejów Napędowych VI.

Koncern zdefiniował także swój udział w zagwarantowaniu bezpieczeństwa energetycznego Polski.

- Koncern odgrywa istotną rolę w budowaniu systemu bezpieczeństwa energetycznego. Dlatego też aktywnie uczestniczymy w budowaniu tego systemu. Uregulowaliśmy sytuację własnościową Naftoportu osiągając możliwość pełnego zabezpieczenia dla Koncernu dostaw ropy naftowej z innych niż dotychczasowe, kierunków. Zwiększyliśmy liczbę dostawców ropy naftowej zmniejszając przy tym udziału kontraktów wieloletnich w strukturze dostaw i opracowaliśmy strategię rozwoju własnego segmentu wydobywczego. Przejęliśmy także ciężar koordynacji dostaw ropy z Unipetrolem., Dodatkowo bierzemy udział we wspólnych inicjatywach jak na przykład porozumienie z Naftą Polską, Grupą Lotos oraz PGNiG. Analizujemy również możliwość wykorzystania w planowaniu dostaw projektowanego rurociągu Odessa - Brody - Gdańsk - stwierdził Prezes Zarządu PKN ORLEN, Igor Chalupec.

Realizując założenia strategiczne w minionym roku PKN ORLEN aktywnie uczestniczył w przetargach na zakup wybranych aktywów w regionie środkowoeuropejskim.
Wprowadzone przez Spółkę działania zaowocowały aprobatą wielu środowisk opiniotwórczych dzięki czemu Koncern otrzymał:

• Statuetkę "Byka i Niedźwiedzia" Gazety "Parkiet" - za inwestycje o najwyższej stopie zwrotu spośród spółek giełdowych WIG 20 notowanym w 2004 roku na Giełdzie Papierów Wartościowych (Luty' 2005)
• Pierwsze miejsce w rankingu Big Capitals Chemicals miesięcznika "Chemical Review" Czerwiec' 2005)
• Tytuł Najlepszej Rafinerii w Europie Środkowo- Wschodniej - nagroda World Refining Association - Central& Eastern European Refining and Petrochemicals 8-th Annual Roundtable - za innowacyjność technologiczną, infrastrukturę, dobrą strategię firmy oraz plany rozwojowe (Październik' 2005)
• Nagrodę dla Najlepszej Spółki Giełdowej w zakresie Relacji Inwestorskich - na podstawie badań WarsawScan 2005 zleconych przez NBS PR - uznanie za jakość przekazywanych informacji, wiarygodność, przejrzystość oraz dostępność pracowników działu Relacji Inwestorskich (Grudzień' 2005). Analitycy i inwestorzy wskazali również w badaniach WarsawScan najbardziej cenionych prezesów spółek, wśród których na drugim miejscu (za Wandą Rapaczyńską, Prezesem Agora SA) znalazł się prezes PKN ORLEN, Igor Chalupec - za kreowanie strategii, rozwój firmy i komunikatywność.