W polityce personalnej działamy długofalowo i wieloformatowo

Jakie są priorytety dla zarządzania personelem w obecnej sytuacji rynkowej?
Upraszczając można powiedzieć, że priorytetem w czasach kryzysu powinna być efektywność. W praktyce najważniejsze cele są determinowane branżą i jej otoczeniem rynkowym, kondycją finansową firmy, kierunkami rozwoju, sytuacją na rynku pracy i oczekiwaniami interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Przykład Orlenu pokazuje, że polityka kadrowa może być zrównoważona – realizuje cele biznesowe przy zachowaniu długoterminowych priorytetów, do których należy inwestowanie w rozwój kompetencji pracowników czy też praca nad wartościami firmy będącymi kręgosłupem trzymającym organizację, co potwierdzają doświadczenia ostatnich lat. Kształtujemy kulturę organizacyjną na bazie wartości PKN ORLEN. Są nimi odpowiedzialność, rozwój, ludzie, energia i niezawodność. To jest nasza matryca, której odwzorowanie powinno znaleźć się w postawie każdego pracownika, niezależnie od miejsca pracy czy zajmowanego stanowiska.

Do jakich celów zmierza polityka personalna?
Kierunki naszych działań wyraźnie wskazują, że koncentrujemy się na wsparciu realizacji naszej strategii biznesowej, szczególnie w nowych obszarach takich jak upstream i energetyka oraz na optymalizacji kosztów pracy. Nie zapominamy też o uwarunkowaniach społecznych. By uzyskać odpowiednie kompetencje zapewniamy pracownikom rozwój zawodowy, promujemy mobilność i wymianę doświadczeń w wymiarze międzynarodowym i międzykulturowym. Staramy się też kształtować politykę wynagrodzeń w sposób umożliwiający zaangażowanie i odpowiednią motywację.

Presja kosztowa sprawia, że pracodawcy wolą współpracować z pracownikami niż zatrudniać ich na etat. Jaką rolę w takiej sytuacji odgrywa dział HR?
To złożony temat, ponieważ umowy cywilnoprawne to nie tylko kwestia presji kosztowej. Z jednej strony firmy szukają oszczędności, ale z drugiej wielu specjalistów preferuje taką formę współpracy z uwagi na większą elastyczność zawodową i niższe obciążenia podatkowe. Przykłady innych krajów (np. Niemiec) pokazują, że stosowanie rozwiązań pozwalających na większą elastyczność w zatrudnieniu może poprawić sytuację na rynku pracy do tego stopnia, że pracodawcy rywalizują o pracownika i jego utrzymanie. Dlatego też HR powinien monitorować na bieżąco tę sytuację i dostosowywać formy zatrudnienia do potrzeb firmy, ale także wybiegać w przyszłość analizując trendy i doświadczenia na innych rynkach. Jeśli priorytety firm zakładają większą elastyczność to HR powinien stosować rozwiązania zapewniające optymalne efekty z punktu widzenia pracodawcy i zatrudnionego. Długofalowo model świadczenia pracy ewoluuje i umowy cywilnoprawne również znajdą na rynku swoje miejsce.

A jak pod tym względem jest w Orlenie?
Preferujemy umowy o pracę, a to ze względu na specyfikę naszej działalności, która wymaga zapewnienia bezpieczeństwa i wysokiego poziomu kompetencji. Działamy na rynku europejskim – w kilku krajach i różnych kulturach. Dlatego staramy się tak kształtować nasze oferty i standardy, by wyróżniać się w zarządzaniu. Tak kształtujemy politykę HR, by być nie tylko najlepszym pracodawcą dla obecnych, ale też dla przyszłych pracowników. Musimy myśleć długofalowo i brać pod uwagę różne warianty.

Czy w obecnej sytuacji rynkowej wynagrodzenie jest głównym czynnikiem motywującym pracowników?
Jest wiele teorii na ten temat. Dla jednych wynagrodzenie wciąż jest jednym z najważniejszych motywatorów. Dla innych tylko czynnikiem „higieny” – niskie wynagrodzenie stwarza dyskomfort, a wynagrodzenie na dobrym poziomie jest traktowane jako element oczywistego ekwiwalentu za świadczoną pracę. Badania dowodzą, że wzrosty wynagrodzeń motywują, ale krótkoterminowo. Przychylam się do poglądu, że wynagrodzenie powinno być rynkowe, zapewniać komfort pracy. Jednak o tym, czy pracownicy chcą pracować u konkretnego pracodawcy decyduje z jednej strony sytuacja rynkowa, a z drugiej kultura firmy i cały pakiet oferowanych świadczeń dodatkowych.

A jakie znaczenie mają dziś motywatory pozapłacowe?
Niewątpliwie magnesem, który przyciąga pracowników do Orlenu jest znana, silna, najcenniejsza na polskim rynku marka firmy i perspektywy jej rozwoju. Dziś pracownik, szczególnie młody, oczekuje nie tylko płacy, ale też ciekawej pracy, wzmacniania umiejętności i kompetencji Jesteśmy jedną z czołowych firm w centralnej Europie, multidyscyplinarnym koncernem działającym na czterech rynkach. Mamy szeroki wachlarz zawodów, z których każdy jest ważnym ogniwem procesu tworzenia wartości firmy, od wydobycia w którym właśnie budujemy swoje kompetencje, produkcji po dystrybucję, reklamę, sprzedaż i ochronę prawną. To gwarantuje zdobycie unikatowego doświadczenia, możliwość pracy w różnych krajach i realizacji projektów o wyjątkowej skali i zakresie. Inwestujemy też w rozwój naszych pracowników. Umożliwiamy im pogłębianie wiedzy i kompetencji przez udział w szkoleniach, kursach językowych i konferencjach. Ponadto wszystkie grupy pracowników objęte są programami szkoleniowo – rozwojowymi, dzięki którym rozwijają umiejętności potrzebne na określonych stanowiskach.

Które z tych motywatorów sprawdzają się w Orlenie?
Elementem, który pomaga utrzymać pracowników jest cały pakiet związany z zapleczem socjalnym i dodatkową opieką medyczną. Mamy preferencyjne pakiety medyczne nie tylko dla pracowników, ale także ich rodzin. Przeznaczamy dodatkowe środki na dofinansowania świadczeń z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, pakiet wsparcia rodzin o najniższych dochodach. Zwiększyliśmy kwoty pożyczek mieszkaniowych, gwarantujemy dodatkową specjalistyczną opiekę medyczną wykraczającą daleko poza medycynę pracy. Wspieramy nawet hobby pracowników w specjalnie dedykowanym programie OrlenPasja, gdzie zainteresowani mogą otrzymać dofinansowanie na swoje projekty, które rozwijają ich zainteresowania pozazawodowe.

Rozmawiał Krzysztof Polak